美国户外品牌Patagonia创始人Yvon Chouinard宣布将公司“捐给地球”，放弃公司所有权，交付给信托和非营利组织。

  02Patagonia不打广告，从不参与购物节促销，甚至在双十一呼吁大家别消费，专注于环保和可持续发展。

  03作为一家商业媒体，我们对Patagonia充满好奇，约到了中国大陆地区负责人曾维刚，探讨公司的ESG策略和价值观。

  04曾维刚表示，Patagonia没有专门的ESG部门，而是每位员工都能主动践行环保理念，通过不断沟通推动行业环保转型。

  05除此之外，Patagonia还鼓励顾客延长旧衣服的常规使用的寿命，实际做到物尽其用，而非追求时髦。

  Patagonia正在“出圈”，它浓郁的户外风格，对爱护自然的坚持，再加上耐用、好穿的实用气质，是当下年轻人眼中的“酷”。

  Patagonia追求极致的环保，看起来是ESG精神最好的商业代表，但在我们与Patagonia中国大陆地区负责人曾维刚聊天的两个小时里，他从不主动提起ESG这个概念。

  美国户外品牌Patagonia就这么做了。2022年9月，Patagonia创始人Yvon Chouinard宣布把公司“捐给地球”，即放弃公司所有权，交付给信托和非营利组织，获利将用于对抗气候危机。

  Patagonia不打广告，从不参与购物节促销，甚至在双十一呼吁大家别消费；它也不怎么开店，进中国19年，才开了6家；它甚至会“挑选”客户，创始人表示曾拒绝过华尔街企业的团购订单。

  作为一家商业媒体，我们对Patagonia有太多好奇。7月，我们终于约到了Patagonia中国大陆地区负责人曾维刚，在Patagonia北京三里屯门店见面聊聊。

  我们围坐在一张露营桌前，这是门店里用来办社群活动的区域。在曾维刚身后，有一个叫做“万维修补车间”的工作室，房间内挂满了针线、修补工具和装备。在聊天过程中，我们不断看到带着背包或衣服前来维修的顾客们。

  这是Patagonia在每家门店都会发起的“Worn Wear（旧衣维修）”项目，鼓励顾客不赶时髦买新衣，而是延长旧衣服的常规使用的寿命，实际做到物尽其用。

  曾维刚告诉我们，有一位美国的老大爷，就这样缝缝补补，把一条Patagonia的冲浪短裤穿了25年，算下来每穿一次的成本仅有一分钱。

  从寻常的商业逻辑来看，顾客只修不买，商家的收入就会变少，但Patagonia鼓励这样的行为。在曾维刚的印象里，总部很少询问他有关收入的问题，而是关心客户画像、以及如何与消费者沟通。

  这也解释了为何Patagonia至今在中国大陆只有6家门店。瑞幸咖啡一年可以开出上千家店，但Patagonia开一家店，需要对城市选址进行漫长的考察。

  曾维刚告诉36碳，他在开店前，会去当地走一走，他不在乎这个城市的经济增长率有多高，而是关注有没有Patagonia想找的户外社群。

  Patagonia对于“可持续”理念的渗透，也在影响着它的供应链。Patagonia不仅优先使用可再生材料，还曾放弃过材料供应商的“独家使用权”，鼓励他们开放给更多品牌使用，从而推动整个服装行业的环保转型。

  可就是这样一家天生带有环保基因的公司，却并没有一个专门的ESG或CSR部门。

  这不是个褒义词：公司做了错的事情，就去神父哪里忏悔，忏悔过后再继续去做错误的事，如此循环往复。

  在曾维刚看来，大部分企业推行ESG的最主要动力是源于合规，或者是拿到更低的融资成本，最终还是导向没有上限的商业增长。他十分质疑这套路径背后的逻辑，这仍然是被资本主义裹挟的体现，显得有些本末倒置。

  “如果没有强制要求，商业难道就不用对员工、环境和社会负责吗？”曾维刚说，他认为一个好公司不需要专门设立ESG部门去强制推行这套理念，而是每位员工都能主动践行。

  在这次长达两个小时的对谈中，我们很少聊到ESG、可持续之类的概念名词，但又没有一句是脱离这些理念之外的。这家世界上最酷的公司，早已把商业向善的价值观，融入公司的每一个细枝末节之中。

  36碳：2022年9月，创始人Yvon宣布把公司“捐给地球”，企业内部是什么反应？

  曾维刚：这件事当时很轰动，但后来同事们坐在一起聊，大家认为Yvon除了这么做，好像也无另外的的可能性，因为这是Yvon唯一能实现自洽的方式。

  我们挣的钱就是地球的钱，没有自然环境也就没有户外运动，也就没有人去买我们的产品。

  曾维刚：我觉得没什么问题，创始人Yvon自己就很排斥商业。这种抽取式资本主义（extractive capitalism）以资源消耗为基础，从根本看就是有问题的。

  Patagonia拒绝过很多行业的大规模采购，缘由是这一些行业和环保一点关系都没有。

  我记得之前有人问我，明明能赚那么多钱，为啥不赚？我想说的是，多少算是够了呢？资本主义中从来就没够的概念。我们实际上不是反对挣钱，我们更多是反思“度”的问题。

  36碳：Patagonia这两年的关注度很高，你觉得Patagonia现在算是大众品牌了吗？

  曾维刚：Patagonia一直都把自己定位为小众品牌，我们从来不赶潮流，也不做联名产品。

  Patagonia今年的slogan是“时髦与我们无关。”我们想通过这种价值观找到比较合适的客户群体，即真正的户外爱好者或者环保人士。但目前来看，这一个数字仍然很小，所以我们大家都希望扩大社群，而不是想办法多卖产品，我觉得这是两件截然不同的事。

  门店外的玻璃墙上，印着“时髦不关我们的事”这句slogan。图源：作者拍摄

  36碳：在Patagonia内部，很多价值观慢慢的变成了共识，但对于外部上下游供应商，你们如何向他们传递环保理念？

  曾维刚：这是个需要不断沟通的过程。有个很好的例子是PrimaLoft——美国一家做合成棉保暖材料的企业，也是Patagonia的供应商。

  由于Patagonia自身体量比较大，我们采购时提的要求是：必须是可回收材料制造成的保暖材料，后来此公司就真的成功开发出了环保产品，即PrimaLoft Eco。

  一般作为回报，供应商会提供三年独家使用权给买方，但Patagonia当时放弃了独家使用权，前提是PrimaLoft把其他产线的材料全都替换为这种环保材料，后来这些环保材料还被哥伦比亚等另外的品牌方采购了。

  36碳：现在顾客怎么样看待Patagonia，有没有提过一些建议，促使你们做改变？

  我记得2012年的一次德国展会上，某天就有环保组织在展馆门口抗议，用活体拔毛的鹅绒做羽绒服，其中就有Patagonia。

  这件事对行业震动非常大，还有法律公司专门派了调查组在欧洲市场做调查，发现情况属实。

  鹅绒是在国际市场自由买卖的原材料，当时Patagonia并不知道这背后的事，后来我们从13年到15年就停售羽绒服了，我们把鹅绒供应链转移至更具动物福利的供应商，这两年我们还开发了合成保暖材料和回收羽绒，这些都是顾客推动我们做改变的体现。

  Nano Puff棉服系列，采用回收聚酯纤维制成的合成棉。图源：巴塔故事Story

  我觉得这件事不是谁来承担溢价这么简单，最重要的是改变游戏规则。我们这两年花很多时间和顾客交流：动物羽绒究竟是不是最暖和的？其实有更高科技的合成保暖材料，不仅很暖和，还方便打理。

  曾维刚：Patagonia的开发团队里有两种设计师，一种是设计师，另一种是面料师，而且两类设计师数量几乎一样多。

  这并不常见，因为大部分公司里是设计师占大头，负责款式、颜色等潮流设计。对于服装面料，直接找上游厂家买就好了，用不到这么多人。

  但Patagonia会花很多精力来研究面料，我们把自己的产品当作装备，而不仅是一件衣服那么简单，所以我们还会提供终身维修服务。

  曾维刚：之前我在公司推行过几年KPI制度，我自己都觉得烦，后来就取消了。

  美国总部会给中国市场制定五年长期计划，但从来不会揪着某个销售数据不放。我很少收到总部关于询问销量的邮件，更多的是询问顾客画像是什么，我们怎么和顾客沟通之类的问题，这是公司很在意的事。

  曾维刚：过去五年，其实是Patagonia进入中国市场二十年来最健康的时期。但有些人觉得我们这么多年就开了6家线下店，这个速度太慢了，是不是实力不行？

  一般国外品牌刚进中国市场，大家都先去商场里开专柜，但Patagonia不太喜欢这种方式。

  首先商场用电很多，其次Patagonia不光是卖东西，还经常做分享会等活动，在商场经营就不够灵活。所以我们更倾向于开独立店铺，自己控制经营时间，组织社群活动。

  曾维刚：我们选址时从来不看这个城市的GDP、房价之类的，而是判断这个城市有没有Patagonia的社群，这也是为什么我们年年都会在不同地方做各种活动，就为了找到对的社群。

  我们希望让顾客来到店里就有种回家的感觉，所以想把店铺打造成城市客厅，大家就像在朋友家串门一样，不一定非要买东西，可以来维修装备，也可以来参加活动、聊聊天。

  36碳：有句话很出名：“每一个Patagonia的店铺都是给当地社区的一件礼物”，在中国市场，您如何把品牌文化和社区活动联系在一起？

  曾维刚：以建筑为例，我们今年要在上海开一家新店，这里就是老水泥厂改建而成的一片区域。我们计划把30多米高的排烟管改建成一个攀岩馆，而且上海符合这种层高的地方特别少，这样就能很好的把这些老建筑很好地利用起来。

  现在每个门店每周基本都会举办活动，带着客人去玩山地自行车、攀岩、冲浪之类的，这也是员工工作的一部分。发展户外行业只有一个办法，就是找到一群稳定的户外运动人群，而不是靠一些潮流品牌隔几年就来卖一圈货。

  曾维刚：这几年顾客的平均岁数下降了5岁，现在有六成是25岁-35岁的群体，这群年轻人的视野更开阔了。

  比如以前会有人问“这些回收料不就是垃圾做的吗？为什么这么贵？”过去顾客觉得商品价廉物美就行，但现在我们基本不会遇到这一种问题，顾客很看重品牌背后的价值观，所以我觉得这一代年轻人的教育还是很成功的。

  去年我在上海参加展会，一位顾客问Patagonia怎么样看待日本福岛核废水排放？其实这样的一个问题和我们品牌的供应链、任何一个产品都不相关，但我们的顾客是在乎这些环境问题的。他让我认识到品牌需要思考自己的定位和价值观，这是当代消费者更看重的事。

  36碳：年轻人是你们很关注的群体，大家对价格怎么看？坦白说Patagonia的产品价格并不便宜。

  曾维刚：相比卖产品，我们更想传达物尽其用的价值观。如果一件衣服真的做到物尽其用，不一定会很贵。有位美国大爷之前分享过一个故事，他每次都穿Patagonia的一条短裤去冲浪，就这样连续穿了25年，最后算出来自己每冲一次浪的服装成本仅是1分钱。

  在中国市场，我们从没参加过618、双11这种购物节，我们号召消费者买个人需要的东西，自己能真正使用很久的东西。

  36碳：北京门店里有个很大的维修车间，Patagonia为何这么看重维修服务？

  曾维刚：背包在户外运动中属于耗材，Patagonia的维修服务起初就是从修包开始。后来产品线扩大了，也开始修理衣服。

  有个故事我感受很深，一个女孩穿着我们的衣服来参加活动，她说这是自己已故的父亲留下来的。有时候这不只是一件简单的保暖衣，它能承载很多记忆，这也是咱们提供维修服务的原因。

  我们还在把这件事做得更有趣，邀请顾客把旧衣面料带到门店，一起做些小钱包挎包之类的，之后还计划邀请大家一起修补衣服，自己制作一件再造衣。

  36碳：您加入Patagonia将近20年，不管是价值理念还是业务决策，您曾有过不理解的时刻吗？

  曾维刚：起初我完全不理解。我当时觉得Patagonia一边讲环保，一边在挣钱，有种既要又要的感觉，我一定得要找出破绽。但我越找越觉得，Patagonia的这套逻辑是完全自洽的。

  记得有一年，Patagonia的全球销售额首次过10亿美元，这在美国公司中是个里程碑事件。当时公司会议上宣布了这一条消息后，大家都开始鼓掌，但我们却不约而同觉得气氛很诡异，心想：我们是不是变成自己最讨厌的、一心牟利的大公司了？

  后来同事发现，当时订单中存在很多海淘倒爷、串货之类的事情，于是就立刻就停掉这些供应渠道。更神奇的是，当时老板并没有介入这件事，所有决策都是员工自己定的，这背后是源于很强的文化价值观做支撑。

  36碳：听起来员工的自主性非常大，Patagonia内部是怎样的管理模式？

  曾维刚：Patagonia就像个大家庭，创始人Yvon是家长。他特别老派，连Email和名片都没有。在这个家庭里，每个人各司其职就行，所以Patagonia很不看重职位高低。

  很长一段时间，Patagonia的员工名片上都没有职位，现在员工数量太多才慢慢开始有。Yvon特别不看重学历背景等外在因素，他还在自传里写最不喜欢来自华尔街的人。对每一位想加入Patagonia的人，Yvon就看价值观能否契合。

  这不是一个自上而下的命令型的公司，员工一般都能自己做决定。只要员工能契合公司的价值观，大家做出的决策基本都是对的。

  曾维刚：关联非常大，我也在不断从户外中学习。两年前我开始学冲浪，有时到了海边却发现没浪，我挺生气的。我花了时间精力跑过来，最后却扑了空。

  但后来我察觉缺陷不是海，而是我自己。大海根本不在乎你来不来，这套思维逻辑是人类社会带来的，充满交易性和功利性。

  我和海边那群浪人学到很多，有浪就冲浪，没有浪就和朋友们聊天、写东西，慢慢调整自己的心态。这也和Patagonia的经营理念相同，我们从不制定严格的商业目标，做对的事就可以。

  36碳：如果给想要从事ESG行业的受众提建议或者分享心得的话，您会说什么？

  曾维刚：经营公司就像养小孩一样，要顺着孩子的习性，支持他做自己最喜欢的事。

  我刚入行时，Patagonia的日本市场总经理讲过一句话让我印象很深，他说做生意就像日本的禅道，你做的事情对了，结果自然是好的。

  这也是Patagonia品牌文化中很重要的一点：更多的关注做事方式，结果就是好的。